長石觀點丨那些留不住人的公司,該從Netflix學到什么?
長石資本    日期:2019-6-25    瀏覽:1230

 文/長石資本創始合伙人 汪恭彬

最近一段時間深讀《奈飛文化手冊》,和團隊一起陸續開了幾次分享會,也邀請Portfolio創始人帶著HRD一起做了坦誠交流,收獲很大。小伙伴們愉快的約定,兩個月后,看看執行的怎樣,到時再討論再碰撞。

奈飛文化此前在朋友圈火了好一陣,最早可追溯至2009年時任Netflix的HRVP麥考德在網上公布的奈飛文化集ppt,一度下載超過1500萬人次。好東西永遠不會晚,關鍵是如何做到知行合一。

好些人都對奈飛文化做了解讀,我醞釀了很久,試著去理解其中的要義,作為讀后感受,主要是對自己有個交代,也希望接下來在公司的文化實踐中,有一個對照。

企業文化再認知——企業文化就是組織本身

在一次《奈飛文化手冊》的讀書分享會上,我的合伙人之一連春暉女士給了兩個公式:

1、戰略*組織能力=高績效組織

2、(認知度*適合度)*知行合一度=企業運營的高效度

戰略主要由管理者制定,而所謂的組織能力或者知行合一,其實要依靠管理層的“嘮叨”來達成,所以能否打造高績效組織其實系于管理者一身。這則公式的背后含義暗合了這條眾所周知的認知:企業的發展邊界就是企業家的認知邊界。

這則公式里面,企業文化扮演什么角色?

在公司內部討論會上,我們認為文化就是企業組織本身,或者說,文化就是要追求把戰略的“知”做到“知行合一”。所以,文化就應該是,關于員工如何工作的戰略,文化是員工所重視的行為和技能。

而企業文化建設就是向員工反復灌輸一套核心行為,然后要求他們來踐行這些行為,可以讓團隊變得異常富有活力和積極主動。所以,公司真正的價值觀和動聽的價值觀完全相反,是具體通過哪些人被獎勵、被提升和被解雇來體現。

動聽的價值觀往往掛在墻上,但不知如何落地。所以好未來創始人張邦鑫說,不能考核的文化價值觀就不是價值觀。

如果這樣理解,上述公式可以簡化為:戰略*文化=高績效組織。

這是乘法的奧妙。兩兩相乘,如果要獲得高績效,缺一不可。創業公司使命愿景明確,找到一群能夠踐行落地的小伙伴,亦能有一番成就。

所以這里面也存在一種守拙的可能性。


奈飛的九大文化價值觀

在奈飛文化集ppt里面,講述了奈飛的九大文化價值觀,條條經典。

1、首要是判斷力。一個特別的注解是:你很聰明地知道哪些事必須現在完成,哪些事可以稍后跟進——本質是重要和緊急之間的排序,但知易行難!

還比如,你在對人、對技術、對商務和對創新上能夠做出明智的決定,摒棄模棱兩可,你明辨事物根由,不為表象迷惑——Netflix每天都要面臨新的項目投資決策,這也像極了風險投資,每天都在接觸新項目,每一次見面都要做出清晰而且正確的判斷。

2、其次是溝通力。一個特別需要提出的注解是:在重壓之下,你也能鎮定自若——這一條引起了公司小伙伴們的共鳴。我對溝通力最感觸的是每個人都“多說一句話”。讓信息的濃度和頻率增加。

3、再次是影響力。你偏好先發制人而非謀定后動——給我的啟發是:公司和個人的影響力,需要一整套完整的策略,而非臨機應變。

4、第四是好奇心。在你專長之外也能有效提供貢獻:比如,一個不會唱歌的hr不能成為一個好的投資人。你要把自己變成不可或缺的人;當然,對于管理者來說,既希望讓每一個員工成為不可或缺的人,但也同時要讓每一個人都是可以被替代的人。

5、第五是創新。你能化繁為簡保持公司的敏捷;我和一個有聲望的投資大咖交流,如何在半小時內做出投資判斷?他的回答是,只要是糾結的項目,一律放棄;天花板沒有數百億的也不用看了;不糾結的是那些是市場大,團隊有深度思考的,還有一個關鍵要素是估值的安全邊際要足夠高。

6、第六是勇氣。你能毫無痛苦地做出艱難決定:這一條也引起了公司小伙伴們的共鳴,各種艱難的決策,面對不匹配的員工,你會心善刀快嗎?

勇氣還有更廣泛的含義是敢于質疑、敢于挑戰、敢于批判。這正如OPPO今年初新增的企業文化內涵“敢于質疑,敢于挑戰,通過批判性思考,以抓住事物本質”,陳明永認為,本分作為OPPO核心價值觀,隔絕外力放在第一條,但這還不夠,還需要從對立面反思帶來新觀點新方法。

7、第七是熱情。你熱愛勝利,你堅韌不拔。

8、第八是坦誠。不是不說謊,而是要說真話;不在背后議論人。

9、第九是無私。當大家一起找尋最佳方案時,你沒有那么多自我辯護——永遠不要自我辯護。

 

什么是成年人?——“對得起做過的事,也對得起處過的人”

只招成年人是奈飛的第一條文化準則。麥考德描述的偉大團隊畫像是:其中的每一位成員都知道自己要前往何方,并愿意為此付出任何努力。

建立偉大的團隊不需要靠激勵、程序和福利待遇,靠的是招聘成年人,渴望接受挑戰的成年人,然后,清晰而持續地與他們溝通面對的挑戰是什么。“你能夠為員工做的最好的事情,就是只招聘那些高績效的員工和他們一起工作。”而管理最重要的工作就是專注于建立偉大的團隊,找到這些成年人。

在我們公司內部第一次集體討論奈飛文化的時候,要求每一個人給自己是否是成年人打分,我們發現了很多的不足。后來在和portfolio一起分享的時候,我們再一次就成年人這個話題展開討論,什么才是真正的成年人?

被譽為影響企業家的企業家,剛剛辭世的褚時健曾經這樣評價自己:我這一生,對得起做過的事,也對得起處過的人。多年生活、工作在褚時健身邊,外孫女婿李亞鑫說,外公給他印象最深的是兩點:1、一生做事認真;2、對得起別人。

褚老的話,會不會是對成年人的一個最好注腳?

對得起人和事,需要公司和員工都有同樣的認知,同樣的行為。這也和奈飛的第七條文化準則,要保證每個人都獲得市場最高水平的薪水相吻合。好的公司要有好的文化,但分錢也很重要。張勇就毫不避諱海底撈的分錢文化。但在我們分享會上,有一個創始人提出一個疑惑,面臨競爭對手高薪挖角,單靠文化價值觀有用嗎?

創業公司怎能開得出市場最高工資?創業公司憑什么能找到高績效人士?而另外的追問則是:我們很多時候是恐懼招聘高能人士,這是為什么?

 

帶著HR去投標

奈飛的第二條文化準則是要讓每個人都了解公司業務。這一條的本質是強調溝通力。給我觸動比較大的有幾點:

1、員工的無知,是管理層的失職。

1)員工做了愚蠢的事,要么是未被告知相關信息,要么是被告知了錯誤信息;

2)像你媽媽解釋一個問題一樣地去解釋一個問題——學會“嘮叨”;

3)從教會客服人員看公司的財務報表開始;

4)新員工大學、分享戰略、運營和成果等。

2、給予員工最好的培訓是讓其熟悉業務運作,這是最好的福利。

1)如何組織團隊活動;

2)如何測試溝通成果。

我的合伙人連春暉女士又分享了一條她早年創業期間的一個案例,那時她還天天忙于幫助擬上市公司做上市服務和市值管理,所以需要參加很多場的投標會議,為了讓HRD更深的了解公司需要找什么樣的人,她想到一個辦法,就是帶著HR一起去投標。

“但在和客戶介紹的時候,都不好意思說這是公司的HR,而改稱是公司的副總。”春暉回憶說,帶著HR去投標很好的幫助到公司了解到我們到底需要怎樣的人。但這背后更重要的含義是,HRD不應該只是招人部門,而更應該是業務部門。應該了解公司的所有業務。

讓每個員工都了解公司業務,包括公司的客服人員。Netflix舉例說,任何一家擁有客服部門的公司如果希望該團隊高度敬業,第一步就是教客服人員月度公司的損益表。客服團隊的每一個人從第一天起就應該理解,他們為客戶帶來的體驗是如何直接影響公司利潤的。對于風險投資業來說,這意味著我們的IR部門,要把LP的體驗放在首位。

讓每一個人都了解公司業務,也意味著要員工以高層管理者的視角看事物。這是多少公司夢寐以求的目標,但具有諷刺意味的是,員工和老板思考的角度始終難以相交。此外,很多公司在各種培訓項目上投入巨大,花了大量時間和精力去激勵員工和評估績效,但是卻沒能真正向員工解釋清楚業務是如何運行的。

如何衡量每一個人都了解公司的業務?最好的方法是,在休息室或電梯里隨便叫住一名員工,無論什么層級,然后問他公司在未來3-6個月公司要做的最重要的三件事是什么。如果他們能用你在員工溝通中用過的字眼,以同樣的次序說出來,否則就說明溝通節奏還不夠。

 

 

 

絕對坦誠,只用事實說話

好幾年前,我們團隊內部就開始推行絕對坦誠的文化。所有人多對多的對事不對人的進行pk,這個做法持續好幾年,對團隊幫助很大,最直接的幫助是讓每個人更好了解自己,找到最大公約數,然后自我更新、向上進步。

程維也是坦誠文化的絕對推動者。滴滴出行成立早期,程維和中高層在每個月的例會上,鼓勵所有人互相對事不對人的pk,只說真話,不斷反思、迭代。

“每個月持續不斷,相互反思,進步不可能不快。”

彼得·德魯克曾經說過:“主管最重要的工作就是對員工的績效負責”。而衡量一家企業績效考評制度運作好壞的全球重要指標就是No Surprise原則——在進行績效考評時,管理者和員工對考核結果的看法應該是一致的。

但現實卻令人失望。一般人相信,管理者不應該當面告訴員工真相。

Netflix提供了一個“非共識”的觀點——商業領域最有價值的洞見之一,就是禮貌而誠實地告訴員工真相并非一件殘忍之事,而這也是獲得信任和理解的唯一途徑。這句話的潛臺詞是,讓別人感覺良好的渴望,實際上是源于我們(指老板)想讓自己感覺良好。

書中提到了一個推行坦誠文化很好的練習方式——“開始-停止-繼續”小游戲。我們在內部會議上已經演練了幾次,一開始有些不適應,特別是對小伙伴說停止某件事或某個行為,說到開始和繼續,也必須提出明確可以落地和量化的目標,比如不要說你要繼續努力和勤奮,而是說你要繼續每周至少看5個項目等。

這個練習的反饋很好,希望接下來一直堅持,并作為我們月度會議的必備流程,我也非常推薦我們的portfolio嘗試這個練習。

絕對坦誠意味著必須用事實,且只用事實捍衛觀點。Netflix要求所有員工必須通過探求事實完善自己的觀點,并且以開放的心態去傾聽那些他們并不認同,但以事實為依據的辯論。

我們一直秉承這樣的做法。2017年初我們在對vip陪練的投資決策時,特別請一位合伙人扮演no先生,請他指出公司的各種風險,與大家辯論,直至其他所有人的解答令他滿意。

我們在和Portfolio分享的時候,很多小伙伴表示要回去嘗試辯論的方式,可以針對公司的某一項業務未來的打法,而且可以讓不同觀點的同事站在對方角度展開辯論。我想這些做法,也特別適合我們的投資決策。

 

一直在招聘

Netflix的文化價值觀非常豐富,我選取了幾條個人感觸最深的,這之中,永遠在招聘,更是其中最最重要、最最根本的。

Netflix提醒管理者,你應該從至少未來六個月的規劃出發,建立一支理想的團隊:確認要解決的問題、確認解決問題的時間期限,確認能夠成功解決這些問題的時間期限、確認能夠成功解決這些問題的人選,并確認要解決這些問題他們該怎么做。然后問自己,需要做哪些準備,以及需要招入什么樣的人?

有幾個提醒很重要:

1、不要期望今天的團隊能成為你明天的團隊,讓每個人都理解團隊需要持續“進化”;

2、你建立的是團隊,不是家庭,有些人永遠無法成為未來組織中的高績效者,主動讓他們離開;

3、為員工負責雖然很好聽,除了給老板背上沉重的包袱,好像用處不大,對員工,對其他高績效小伙伴,都百害無一利;

4、員工的成長,只能由自己負責——管理者為員工設計職業規劃,從一開始可能就是一個美麗的謊言;

5、你不必在一家公司呆一輩子;

6、持續不斷地搜尋人才,招人誰和解聘誰的決定必須完全建立在團隊績效的基礎上,永遠在招聘,一直在追求人才的高密度;

7、每個崗位都需要高度匹配的人,而不僅僅是匹配的人,這就像,你要投非投不可的項目,不要投可投可不投的項目;

8、確保每一個對業務至關重要的崗位上,都有一位一流人才;

9、高敬業度不代表高績效;

10、如果不合適,積極幫TA找下家,笑著說再見。

 以上,試著總結出個人感觸最深的幾點。我想,Netflix文化價值觀之所以一度非常火爆,至少有幾個方面的原因,一是認知層面,被打破框框;第二是有很多抽象的思維模型,比如只招成年人,這是相對底層的邏輯,可以為大家借鑒、演繹;第三與Netflix的成功也有很大關系,Netflix也是過去十年來美股收益率最高的股票。

這篇文化集最早始于2009年,竟然已過去十年之久,其間有多少公司效仿過,成效如何,都不得而知。

提高認知非常重要,但能不能做到知行合一,可能是一家公司能不能走得更長遠的關鍵。

 

 

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