長石觀點丨從制造現場看企業競爭力
長石資本    日期:2019-6-25    瀏覽:1279
 文/長石資本 劉厚廣
 
今年,長石團隊系統性地拜訪了不少制造型企業。見微知著,很多時候從制造現場就能感受到一個企業的競爭力和企業文化。從投資角度看,尤其是作為看智能制造行業的投資人,更需要去到制造型企業一線進行感知。本文分享一些經驗和感悟,權當拋磚引玉。
 
關鍵詞一:難以作假的生產現場
 
制造環節追求的是產品的一致性,一線員工需要的是遵守規則,按照圖紙規格生產出大量合格的產品,遵守包括對從設備、工藝參數、人員、操作手法等的全面遵守,人機料法環的穩定是產品質量穩定的基礎。直接生產員工多,如何在管理上增效,靠的是制度和文化。
 
在制造管理上做的好的企業,從車間,到辦公區,到員工宿舍都會體現出精益生產的文化。三星中國的工廠提出的口號是建立世界級制造競爭力,強調制造能力而非研發能力非常務實,直通率是最為核心的指標,從新產品導入到量產,深耕制造競爭力提升。在三星中國工廠,從辦公桌面擺設,到電腦桌面的布局,從工作服、食堂到宿舍甚至是員工的發型要求,都是規則,無不體現出企業的制造文化。
 
遵守與創新沒有矛盾,在一流企業,全員創新是一種需要遵守的制度,不同崗位的員工創新的維度不同,一線員工的創新是需要對生產現場的點滴改善,全員參與。
 
按照六西格瑪理論,六西格瑪質量體系的建立需要從上到下的推動,體現的是最高管理者的意志。要可量化,可評價。自動化、信息化、智能化是漸進的過程,我們在提智能制造、工業4.0,自動化和信息化是基礎。看過一些做MES系統的企業,效率的量化評價是其能否快速推廣客戶的重要因素。國內制造企業在生產過程信息化方面的改善空間很大。
 
制造型企業在于大批量生產和規模效應,良率的差異直接體現出企業的盈利能力差異,制造現場是財務報表的體現。特別是產品制程長的企業,例如手機殼機加工產品,從原材料到成品有20多個制程,從試產到量產直通率從30%爬坡到60%,不同企業之間的制程能力差異大。直通率體現是綜合管理能力,由制造體系和企業文化決定,品質是設計出來的,也是制造出來的。量化是做好品質的基礎,MSA測量系統,SPC控制圖、DOE實驗設計、TRIZ等科學的管理工具都是基于數據的量化工具。歐美韓企業側重于六西格瑪管理,摩托羅拉和通用為代表;日本企業側重于精益生產,豐田為代表。
 
2019年系統了解了PCB行業和電池行業。共同點是這兩個行業比較傳統,市場空間大,產品形態會長期存在。電池是設計、材料和制造門檻兼具的典型產品。可靠性和一致性是最重要的,在2016年三星Galaxy Note7電池事故上體現出的品質成本非常高。設計能力、材料開發和制造能力都非常關鍵,這個行業的不同企業很難有明顯長板,但是不能有短板。電池行業強調其可量產性和穩定性,有強的品牌門檻。從我們走訪的電池企業來看,其制造管理水平都走在國內制造企業的前列。
 
PCB行業同樣傳統,制造工藝成熟,主要在交期和品質上體現企業之間的差異,自動化、信息化是做好制造的基礎。生產現場SOP、SIP這些基礎作業文件和品質報表上都能體現出企業的差異。
 
生產現場是難以作假的,不是通過一兩天能夠建立起來,因此對于我們投資偏制造型企業,一定要先去生產現場感受,盡快做出判斷。
 
在中國制造之都的東莞,很多企業是從來料加工做起,一開始是幾臺設備,很多企業發展到一定規模之后就遇到瓶頸,從營收和企業管理上都能體現出來。
 
粗獷式發展和精細化發展首要在于人的思想認識特別是管理層的認知,其次在于量化,三是要全員參與。一些企業為何在精益生產輔導后沒有堅持,原因一般兩點,一是精益生產是跨部門協作全員參與,會有大的阻力,因此需要最高管理者來推進,二是沒有量化,效果如何沒法評價。此外在人才培養上也能體現出國內企業特別是民營企業和外企的差距,培養人始終是最重要的,外資企業講究的是全員培訓參與,從最高管理者到一線員工有不同的培訓機會,國內的制造企業普遍對員工的發展潛力和培養上意識不夠。
 
現在很熱門的產業互聯網,可以分為三個階段,制造+、互聯網+和產業互聯網。只有企業做好了內部制造現場的管理,做好制造+,才能更好和產業鏈上的企業來聯通,推進互聯網+。從財務的角度看,制造內部效率提升是產品毛利率提升,互聯網+是銷售效率提升和庫存控制。
 
看待產業互聯網一定要從財務的角度來分析,來量化,因為對于管理者而言,財務報表是直觀結果。產業互聯網的實施是有先后的,流通領域會先數字化,因為是幫助創造營收解決企業的生存問題,然后是內部提效提高制造競爭力和研發效率,也有并行。看產業互聯網,一定要從微觀的角度看待每個實施主體的動力在哪里。有個先后的問題,拔苗助長和從上到下的政策推進很難,要遵守市場的客觀發展規律。產業互聯網的核心還是在效率提升上面。
 

做投資,大的方向都能講,但是在對項目的落地性評價上,就需要從微觀上來把握,需要到具體企業做調研。每個行業、每種產品都有不同的特點,既有共性也有個性的東西,多走訪多思考,才能看清行業格局和發展方向。

 
關鍵詞二:開放的心態與自我迭代的能力
 
中美貿易摩擦,華為處在風口浪尖。作為研發和制造競爭力的國內企業標桿,華為的發展過程值得所有國內企業借鑒,師夷長技以自強。開放的心態與自我迭代的能力是評價企業的重要方面。
 
在華為30年的成長歷程中,借助外部“管理咨詢”的作用非常大。從1996年開始,華為歷年來累計支付給各類咨詢公司的咨詢費高達幾十億美金,幫助華為構建了研發、供應鏈、財經、人力資源、市場等方面的制度、流程體系。
 
1998年,成立十年的華為引入IBM參與華為IPD和ISC項目的建立,5年期間共計花費4億美元升級了管理流程。除了IBM,華為還曾聘請埃森哲、波士頓、普華永道、美世和合益、日立咨詢、日本豐田董事等咨詢公司或專家。
 
1998年8月,華為宣布與IBM合作的“IT策略與規劃”項目啟動,內容包括華為未來3~5年向世界級企業轉型所需開展的IPD(集成產品開發)、ISC(集成供應鏈)、IT系統重整、財務四統一等8個管理變革項目。完成這次為期五年的管理變革,華為投入20億元人民幣。
 
另一項重大的ISC(集成供應鏈)變革,經過IBM顧問為期5年的指導,華為核心競爭力提升明顯:1998年12月IBM顧問在對華為供應鏈進行變革之前,華為的訂單及時交貨率為30%,而世界級企業平均為90%;華為的庫存周轉率為3.6次/年,而世界級企業平均為9.4次/年;華為的訂單履行周期為20—25天,而世界級企業平均為10天左右。
 
2003年12月,IBM顧問再次給華為做出的考核數據顯示:訂單及時交貨率已達到65%,庫存周轉率則上升到5.7次/年,而訂單的履行周期也縮短到17天。
 
2004年至2007年,華為再度投入20億元學習IBM,進行了EMT(企業最高決策與權力機構)、財務監管等第二期管理變革,在IBM的指導下,歷時10年虛心學習和苦練,華為終于在管理上達到跨國公司水準。
 
“我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化,后優化,再固化。在當前兩三年之內以理解消化為主,兩三年后,允許有適當的改進。” 任正非對于組織變革的先僵化、后優化再固化的引進方法論成為經典。
 
優秀企業的核心在于企業家,企業家的格局決定了企業的發展高度。一般的企業不一定都要追求能成為第二個華為,但是在企業發展的過程中,以開放的心態學習國內外優秀的企業管理經驗是共性的東西。唯一不變的是變化,只有通過不斷的內外連接,企業才能規避規模的宿命,有望成為健康長久的企業。
 
無論是生產現場還是辦公室文化,都是系統工程,體現出的是企業的軟實力,這個比財務報表來的真實,財務報表和公司現場是表里的關系。企業文化體現的是管理者的高度。對于不同發展階段的企業,連接和變化是不變的主題。做健康長久的企業遠景是最樸素也最難達到的目標。以上也是我們評價企業競爭力的重要方面。
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